Ex-Zurich-CEO Martin Senn galt als gestandener Manager, behielt immer die Contenance, war Führungskraft im Top-Management und Vorbild. Stets vom eigenen Perfektionismus angetrieben, bedacht und in der richtigen Sekunde die richtige Entscheidung treffend. Am 01. Dezember 2015 wurde er dennoch seines Postens enthoben. Zuviel für den Spitzen-Manager, der sich am 27. Mai dieses Jahres das Leben nahm. “Mister Proper war zu stolz”, so Senns enger Freund Marwan Shakarchi auf der Trauerfeier des Ex-Zurich-CEOs*. Auch unser Interview mit dem Wirtschaftspsychologen Jörg Wirtgen und eine aktuelle Studie zeigen, dass Manager häufig der eigene Stolz in die Enge treibt. Doch auch Konzerne könnten laut des Experten einen entscheidenden Beitrag in puncto Verträge leisten.

Senn ist bereits der zweite CEO der Zurich, der seinem Leben ein vorzeitiges Ende setzte. Vor ihm beging am 25. August 2013 Zurichs Ex-Finanzchef Pierre Wauthier Suizid. Sein Abschiedsbrief ließ vermuten, dass ihn der berufliche Druck durch andere Beteiligte zu sehr belastete. Die Finanzmarktaufsicht (Finma) sprach jedoch alle Beschuldigten von den Vorwürfen frei. Seit 2008 lassen sich weitere Manager in Spitzenpositionen aufzählen, die den Freitod wählten. Darunter Carsten Schloter (Swisscom-CEO), Adrian Kohler (Ricola-Bonbons), Christen Schnor (dänischer Topbanker), Steven L. Good (Chef des US-Immobilienauktionshauses Sheldon Good & Company Auctions International) sowie David Kellermann (Finanzchef der Bank David Kellermann).

Wer viel hat, kann viel verlieren

Martin Senn las seinem Sohn Patrick bereits in Kindertagen am Küchentisch Tolstoi-Geschichten vor: “Wie viel Land braucht ein Mensch?”, eine Parabel, in der es um Ehrgeiz, Gier und Tod geht. Eine neue Studie der Max-Grundig-Klinik hat 1.000 Manager zu 16 klassischen Ängsten befragt. Das Ergebnis zeigt offensichtlich, dass Menschen in Spitzenpositionen starke Verlust- und Versagensängste plagen. Bereits im vergangenen Jahr wurden Deutsche zu den gleichen Ängsten, wie dem Altwerden, der Einsamkeit, der Angst vor Demütigungen, der finanziellen Sicherheit und so weiter befragt. Im aktuellen Vergleich wurden die neuesten Ergebnisse von 1.000 Managern dagegen gehalten. Insgesamt sind Personen in Führungspositionen nicht minder ängstlich, doch die Gründe liegen bei den Großverdienern besonders darin, das Vermögen und Ansehen verlieren zu können. Auch die Angst, im Job zu versagen oder eine Suchterkrankung entwickeln zu können, ist bei den Spitzenverdienern gegenwärtiger.

Ergebnisse der Studie

Angst vor… Manager Bevölkerungsquerschnitt
dem Altwerden 31 % 27 %
sinkendem Lebensstandard im Alter 36 % 41 %
im Alter ein Pflegefall zu werden 41 % 53 %
Misserfolge, Verlieren und Versagen im Beruf 34 % 21 %
Einsamkeit 27 % 31 %
dem Verlassenwerden durch den/die Partner/Partnerin 17 % 19 %
Verlust des Vermögens, der finanziellen Sicherheit 42 % 35 %
dem Tod 33 % 34 %
Demütigungen 14 % 11 %
dem Fliegen 11 % 17 %
Schlaflosigkeit 38 % 41 %
medikamenten- oder alkoholabhängig zu werden 24 % 17 %
dass Kinder sich nicht gut entwickeln können 35 % 30 %
den Arbeitsplatz zu verlieren 31 % 34 %
steigende Lebenshaltungskosten 41 % 56 %
Naturkatastrophen 45 % 48 %

Wir haben den Experten Jörg Wirtgen zu den vorherrschenden Ängsten von Führungskräften in großen Konzernen befragt. Er ist Wirtschaftspsychologe und Inhaber der WM-Consult in Berlin. Der ehemalige Vorstand eines börsenorientierten Unternehmens wechselte vor einigen Jahren die Seiten und coacht heute Top-Manager.

Redaktion: Auf Martin Senns Trauerfeier wurde verlautet, dass der Verstorbene meist zu stolz gewesen sei, Dinge, die ihn beruflich belastet haben, offen anzusprechen. Ist das eine typische Haltung bei Menschen in Führungspositionen?

J. Wirtgen: Die Situation ist typisch für Manager der obersten Ebene, falls sie sich nicht regelmäßig Sparrings-Partner für eine Reflexion ihrer aktuellen Situation suchen. Manager sind meistens Einzelkämpfer. In aller Regel rhetorisch brillant. Sind davon überzeugt, dass sie nicht auf diesen Posten gekommen wären, wenn sie nicht so gut wären. Und wenn sie dann den Posten räumen sollen, sind sie überrascht, wenn andere ihnen sagen: Tut mir leid, Sie waren nicht gut. Dass sie dann schnell ihres Postens enthoben werden, ist ihnen bekannt. Das ist Teil des Geschäfts. Die Zurich Versicherung trifft also in gar keinem Fall eine Schuld. Die Möglichkeit zu scheitern, war im Deal mit drin. Es ist aber sicherlich so, dass eine Diskrepanz zwischen dem persönlichen Erfolg und dem Risiko zu scheitern relativ groß ist. Deshalb ist es umso wichtiger, dass sich Top-Entscheider regelmäßig mit jemanden außerhalb des Unternehmens reflektieren. Innerhalb des Unternehmens bekommen sie aufgrund der Abhängigkeiten kein ehrliches Feedback. Jemanden, der für mein Gehalt zuständig ist, werde ich auf keinem Fall sagen, dass er einen schlechten Job macht und dass er sich ungeschickt anstellt. Dass Top-Manager häufig zu stolz sind, eigene Fehler und Ängste anzusprechen, liegt auf der Hand. Das ist so.

Jeder Mensch ist für sich und sein Tun verantwortlich. Nicht das Unternehmen hat den Vorstand umgebracht und auch nicht die Entscheidung dazu gefällt, sondern der Manager selber. Er muss sich den Vorwurf machen lassen, sich nicht adäquat hat unterstützen zu lassen.

Redaktion: Wann wird der berufliche Perfektionismus gefährlich und wie lässt er sich vermeiden?

J. Wirtgen: Wenn eine Übersteigerung des Anspruchs da ist, wenn Führungskräfte glauben, alles omnipotent hinzubekommen, dann scheitern sie. Und zwar grundsätzlich. Wenn man auf einer Nenner- und Zählerachse vergleicht, was man zu erreichen glaubt beziehungsweise erwartet und was man tatsächlich erreicht – das erzeugt Unzufriedenheit. Nun ist es aber so, viele Entscheider schrauben in solchen Situationen ihre Erwartungen nicht runter, sondern weiter hoch. Und erreichen immer weniger. Deshalb ist die Schere so weit auseinander. Und deshalb sind viele unzufrieden und scheitern an ihrem Perfektionismus. Betroffene vermeiden auch hier wieder eine realistische Einschätzung ihrer Arbeit, aber auch ihrer Persönlichkeit, vorzunehmen. Um erfolgreich zu sein, müssen sie aber nicht nur wissen, wie die Unternehmensziele aussehen und was der Aufsichtsrat von ihm erwartet, sondern auch, wie ihre eigene Persönlichkeitsstruktur aussieht.

Redaktion: Konzerne gelten schnell als herzlos und profitgierig. Sie üben natürlich einen hohen Druck auf ihre Manager aus. Haben Menschlichkeit, Einfühlungsvermögen und Verständnis keinen Platz in den obersten Rängen?

J. Wirtgen: Natürlich haben Menschlichkeit, Einfühlungsvermögen und Verständnis Platz. Es ist nur die Frage, wie viel Platz. Auf den obersten Rängen geht es primär um Zahlen, Daten, Fakten. Die Manager werden bewertet, und zwar auch monetär bewertet am Ergebnis, das sie erzielen. Außer, wenn es Sanierungsfälle gibt. DAX hoch, DAX runter, das bedeutet immer, dass es ans eigene Portemonnaie geht. Da dies an den Unternehmenswert gekoppelt ist, müssen die Unternehmen viel Geld verdienen. Das ist die Krux. Die zweite Krux ist: Die Verträge werden immer kürzer. Früher bekamen Top-Manager einen Fünf-Jahresvertrag als Erstvertrag. Man braucht aber Zeit, wenn man von außen kommt, um Einfluss aufs Unternehmen zu nehmen. Man braucht ein Jahr, um zu schauen, wie das Unternehmen tickt. Man braucht ein weiteres Jahr, um eine neue Strategie zu entwickeln. Im dritten Jahr kann die Umstrukturierung erfolgen, die dauert in der Regel zwei Jahre. Heute werden häufig nur Dreijahres-Verträge abgeschlossen, obwohl die Zeiten des Eingewöhnens genauso lange wie früher sind. Also ist der Druck auf Manager heute automatisch viel größer, weil alles schneller laufen muss. Die Verkürzung der Verträge ist aus meiner Sicht falsch, was Kontinuität, Stabilität der Führungskraft betrifft. Der Druck ist hier zu hoch.

Redaktion: Der wichtigste Tipp, den Sie einer „gescheiterten“ Führungskraft mit auf den Weg geben?

J. Wirtgen: Suchen Sie sich einen externen Coach! Einen, der kritisch mit Ihnen umgeht. Suchen Sie keinen Therapeuten. Gehen Sie nicht zu einem Kollegen. Holen Sie sich kein Mitleid von der Familie ab. Sie brauchen kein Verständnis, Sie brauchen eine professionelle Auseinandersetzung mit der Situation. Also: Sie brauchen einen Profi, der das Problem, das Sie haben, nicht hat, aber mit dem Sie das Problem gemeinsam lösen können. Am besten ist es, dieser Profi kann sich in Ihre Lage hineinversetzen, weil er selber schon in Ihrer Position war und Ähnliches erlebt hat.

Wir danken Herrn Wirtgen herzlich für das Gespräch!

*Quelle: Blick
Titelbild: chernikovatv

Ihre Meinung zu diesem Beitrag?

Please enter your comment!
Please enter your name here